Der kan være mange fremgangsmåder, når der laves en turnaround, og der er ingen facitliste. Turnaround i denne kontekst er, at virksomheden på den korte bane er truet på sin eksistens, og der derfor skal lægges en strategi for at vende udviklingen.
TM-Interim v/ Tom Myrdal har, i tæt samarbejde med topledelsen, medvirket i en række turnarounds, og der har været en del fællesnævnere. Jeg har derfor skrevet dette indlæg, hvor jeg skitserer hovedelementerne i en turnaround i prioriteret rækkefølge, som jeg har erfaret dem.
Opbakning i ejerkreds
Få ejernes fulde opbakning. Dette kan virke som en selvfølgelighed, men er det langtfra. Ofte kommer presset fra enkelte ejere eller/ og fra finansieringsinstitutter, hvor hovedaktionæren er fastlåst i historik og følelser. Manglende opbakning i ejerkredsen er dræbende for en succesfuld turnaround. Fuld opbakning fra ejerkredsen er essentielt både inden og under processen.
Strategitilpasning
Gennemgå strategien. Er der behov for ændringer og justeringer? Strategien og visionen må ikke stride imod det arbejde, som forestår. Strategien er vejen til målet og den skal stå helt klar for alle. I praksis under en turnaround skal der ikke bruges megen energi og tid på dette arbejde, men det er vigtigt rent kommunikativt, at der er sammenhæng i handling og mål.
Undgå at dette arbejde bliver for akademisk, som nævnt ovenfor er virksomheden på kort sigt truet på sin eksistens.
Få sat det rigtige team
Alene løser man ikke opgaven. Det er afgørende, at få sat et team, som tror på opgaven og er medspillere. Det er den bedste arbejdskraft, der er hurtigst til at finde anden beskæftigelse. Det er også dem som hurtigst fornemmer, at tingene går den forkerte vej.
Få identificeret de væsentligste kompetencer under hensyntagen til strategien. Identificer de medarbejdere der har de rette kompetencer og holdning. Holdning er vigtig. Der er ikke plads og tid til ”terrorister” i organisationen. Den største udfordring er meningsdannere med stor kompetence og dårlig holdning. Her skal der arbejdes hårdt, og gevinsten er stor, når det lykkes at ”omvende” medarbejderen.
Giv en gulerod for at holde på de vigtige medarbejdere. Det kan være en fastholdelsesbonus. Husk at man kommer langt med små midler og anerkendelse. De fleste er glade for deres arbejdsplads og kollegaer.
Ryd op i organisationen
I forlængelse af at få sat det rigtige team, så benyt krisen til at skære ind til benet og afskedige de medarbejdere, der ikke er med på det satte hold. Dårlig økonomi og reorganisering er gyldig grund. Husk regler om masseafskedigelse, virksomhedsoverdragelse og “first in last out”. Sidstnævnte er ofte problematisk. Derfor vil det her været nødvendigt, at udvise kreativitet i forhold til argumentation og frivillige ordninger. Det er nødvendigt at tage kampen for at fastholde de rigtige kompetencer, og så må det koste på den korte horisont.
Luk ned på dårlige forretninger
Få analyseret alle igangværende og kommende ordrer. Er det muligt at komme ud af de dårlige? Tag kampen med kunderne.
I de større selskaber er det hele forretningsområder, der skal tages stilling til. Dermed måske også markeder og selskaber.
Handlingsplaner
Udarbejd detaljerede handlingsplaner sammen med organisationen. Tydelig angivelse af Hvad, Hvordan, Hvem og Hvornår. Få lavet en struktureret opfølgning. Afhold regelmæssige opfølgningsmøder, hvor det klart signaleres, at planoverholdelse er vigtigt.
- Der bør være økonomi på alle handlingsplaner, selvom det kan være svært at beregne. Vær realistisk.
- Hver en sten skal vendes i denne proces. Intet er helligt. Dette er en kritisk fase, hvor der skal gøres op med ”plejer”.
Det er her en erfaren leder med bred kompetence og stor værktøjskasse kan gøre en forskel. En solid økonomisk baggrund er at foretrække. Planerne skal resultere i et gennemarbejdet likviditets- og resultatbudget. Sammenhængene skal være på plads. Inddrag eventuelt revisor, selvom denne ikke tilfører værdi til indholdet, men kan medvirke til troværdighed og validering.
Finansiering
Uden finansiering gennem hele processen lykkes det ikke. Derfor skal finansieringskilderne tro på planen. Inddrag dem og hold dem løbende orienteret. Vær ærlig og åben. Undervurder ikke denne opgave. Den er ekstremt tidskrævende og bureaukratisk.
Interim Management
Interim Management har sin berettigelse i en turnaround proces. Den hidtidige ledelse har måske givet fortabt eller er ikke ønsket af ejerkredsen. Samtidigt er der en usikkerhed omkring det langsigtede setup og man er under tidspres. Her kan interim managere hoppe ind uden nødvendigvis ønske om fast længerevarende ansættelse.
Også efter turnarounden, når virksomheden er inde i en mere stabil og ”normal” situation kan det være en fordel at ledelsen igen forlader virksomheden, da det kan være svært at mestre dette ledelsesmæssige skifte. Der er gode eksempler, hvor det er lykkedes at fortsætte med en meget succesfuld ledelse, men det er langtfra altid tilfældet.
Alle virksomheder er forskellige og de skal håndteres individuelt, men denne opskrift er generelt gældende og afprøvet med succes. Det lykkes ikke altid og går det galt kan det skyldes:
- Uenighed i ejerskab og dermed manglende opbakning.
- Turnarounden igangsættes for sent.
- Manglende evne til at overbevise bank om planens levedygtighed.
